La gestión de empresas por múltiples jerarquías

En un contexto digital como el actual la presión en las empresas por la innovación y la transformación digital no sólo puede venir por la investigación, la tecnología o el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino que la misma forma de organización empresarial debe ser objeto de estudio y análisis, y debe evolucionar hacia nuevas formas que aún no somos capaces de entender por completo.

Como se han organizado las empresas hasta hace pocos años

La estructura jerárquica de una empresa es una especie de gráfico que indica la posición y la función de cada empleado dentro de la organización. Aunque suelen existir diferencias notables en la estructura jerárquica entre diferentes empresas, casi todas ellas se estructuran en forma de pirámide. En una jerarquía piramidal encontramos al presidente ejecutivo o CEO en la cúspide, y de ese punto hacia abajo, encontramos diferentes puestos como Vicepresidentes de cada una de las áreas principales, que pueden responder a las siglas de CMO, CTO, COO o CIO. El siguiente nivel hacia abajo en la pirámide podemos encontrar a Directores y Managers, para encontrar a operarios, desarrolladores, personal de administración u otras personas en la base de la pirámide.

Esta forma de gestión permite cierto orden, pero sobre todo permite control, una capacidad necesaria para la fase de crecimiento empresarial. Sin embargo, lo que es una ventaja también es un inconveniente, y es que el control elimina la creatividad y elimina la agilidad.

Qué tendencias están apareciendo en los últimos años

Justamente hay dos filosofías que se están imponiendo en las empresas para ganar en agilidad y creatividad. Estoy hablando de la holocracia y las organizaciones líquidas que ahora os paso de detallar.

Holocracia

La Holocracia es un modelo de funcionamiento organizativo desarrollado por Brian Robertson y su equipo en Ternary Software, y que aparece detallado en su obra “Holocracia, el nuevo sistema del management para un mundo en continuo cambio”.

Según Robertson, la Holocracia es un nuevo sistema organizativo en el que la dirección de la empresa se plantea de forma distribuida para resolver el siguiente problema: a medida que una empresa crece, disminuye su capacidad de innovación.

Holocracia no significa ausencia de estructura, sino más bien una estructura dinámica y ágil, donde las personas dejan de tener trabajos concretos por largos periodos de tiempo, y en su lugar, crean sus propios perfiles y roles a través de sus responsabilidades particulares del momento concreto. La organización de tareas según el concepto de Holocracia es o debería ser mucho más dinámico y flexible en función de las necesidades del momento. La facilidad de cambio es un objetivo a alcanzar.

Un sistema organizacional basado en Holocracia requiere de una muy fuerte cultura empresarial, pues es la cultura y los valores el sistema de control en la organización. Esta es la parte más difícil de construir, pues requiere de mucho tiempo y, por tanto, es la principal barrera para que una organización decida implantarlo.

 

La organización líquida

Según Darwin, el mundo es de los que se adaptan. Sobre esta idea, las organizaciones deben ser ágiles en su reacción ante la velocidad de los cambios y adaptarse a ellos de la forma más rápida, pero también de la forma más natural.

Una organización líquida es aquella que al igual que los líquidos, tiene la habilidad de adaptarse a cualquier forma con agilidad y naturalidad.

No existe un manual para la creación de organizaciones líquidas, pero muchas de las empresas más ágiles del mundo se organizan en base a multitud de proyectos independientes para desarrollar ideas salidas de la propia organización, bajo unos valores y un propósito fuertemente asentados. Proyectos con un gran poder de interrelación para la cooperación y compartición de recursos allá donde éstos se encuentren, siendo para estas organizaciones la información el recurso de mayor valor.

Un ejemplo de estos equipos lo vemos en la estrategia de Amazon.com cuya regla era la creación de equipos pequeños llamados “Equipos dos pizzas” ya que la idea es que ningún equipo debe ser tan grande como que no puedan cenar sólo con dos pizzas. En Amazon.com, estos equipos se forman independientemente a los problemas mayores de la organización, y compiten por los recursos de la organización. La idea es que los equipos, una vez liberados de sus barreras, se adapten de forma rápida y eficiente al mercado.

Para poder transformar cualquier organización en líquida, existen una serie de elementos que hay que considerar como esenciales. En primer lugar, está la definición de una estrategia que tenga la transformación como objetivo. En segundo lugar, están las personas, verdadero motor del cambio capaces de ejecutar de forma inteligente la estrategia de la compañía. Y, en tercer lugar, una actitud clara y decidida por parte de la dirección de la empresa a favor del cambio organizacional.

Es una forma eficaz de que los recursos de una empresa se auto organicen, pero cuando una compañía tiene departamentos y divisiones muy grandes, aparecen problemas serios en su implantación.

La gestión por múltiples jerarquías

Quizás los conceptos de Holocracia y de organización líquida no sean suficientes, o simplemente no sean realmente de aplicación para todo tipo de empresas.

Reflexionemos un poco más en profundidad sobre las necesidades de las empresas actuales para luego pensar en cómo organizarlas. En el actual contexto digital las empresas deben ser caracterizadas por los siguientes elementos:

  • Agilidad para adaptarse como mínimo a la misma velocidad que el cambio se produce.
  • Flexibilidad para mover los recursos en busca de la mayor productividad.
  • Control para validar el progreso en baso a datos.
  • Una visión fuerte junto con un propósito de transformación del entorno que permita mantener el foco necesario a largo plazo.
  • Un mayor valor de los activos intangibles de la organización.
  • Una ejecución excelente de las operaciones para sobresalir en un entorno de alta competitividad.

Si tuviera que clasificar las acciones más importantes que una empresa ha de realizar para el contexto actual, y sin pensar en departamentos sino en necesidades cubrir para forjar una empresa de éxito en el siglo XXI, clasificaría las acciones en:

  • Acciones que mejoren el conocimiento y, por tanto, su capacidad creativa y de innovación.
  • Acciones que transciendan del momento actual y que reflexionen sobre el futuro fijando una dirección a largo plazo.
  • Acciones que permitan a las empresas ser Data Driven de verdad, es decir, guiadas y medidas por los datos.
  • Acciones que busquen alcanzar un grado de excelencia fuera de la comodidad del “hacemos las cosas bien”.

La pregunta correcta sería, ¿Con una sola estructura jerárquica es posible todo esto?, yo creo que no. ¿Y si pudiéramos tener varias jerarquías distintas dentro de una organización? Si esto fuera posible, ¿Qué jerarquías serían necesarias? ¿Cómo se organizan? ¿Cómo interactúan? La reflexión a estas preguntas me llevó a la idea de la gestión por múltiples jerarquías.

El concepto básico es diseñar distintas jerarquías dentro de una misma organización para las acciones clave que hemos definido anteriormente. Un punto importante en las distintas jerarquías es que las personas, no todas, pero algunas de ellas tendrán funciones y responsabilidades en distintas jerarquías, es decir, no existirán distintas estructuras con distintas personas. Todo lo contrario, tendremos personas con responsabilidades en varias jerarquías, y con distintos niveles de responsabilidad en cada una de ellas.

Veamos las distintas jerarquías que considero necesarias.

1. Jerarquía de control

La estructura jerárquica tradicional en forma de pirámide sigue siendo válida para el control a través de la medición de los datos. Para un funcionamiento eficiente, la parte más alta de la pirámide marca los objetivos estratégicos a largo plazo, y en cascada y hacia abajo, cada nivel se compromete a la realización de una seria de acciones que apoyen ese objetivo añadiendo nuevos indicadores al sistema. Si esto se hace bien, cada persona podría llegar a saber cómo su trabajo contribuye a los objetivos más ambiciosos de la empresa.

El sistema de objetivos OKR es perfecto como técnica para esta jerarquía. El método de Objetivos y Resultados Clave (OKR por sus siglas en inglés), ideado por Andy Grove, ex CEO de Intel, e implantado por las principales empresas tecnológicas como Google o Linkedin es un sistema que realiza la medición de la implantación de la estrategia con objetivos (O) en tres niveles: organización, equipo y persona, donde lo importante es que estos objetivos estén relacionados con los resultados y no con las tareas. Además, permite que los objetivos puedan han ser medidos a través de un pequeño conjunto de resultados clave (KR), es decir, el nivel de logro del objetivo principal será un cálculo de sus KR. Si quieres conocer más detalle puedes leer el post: ¿Qué es un sistema de medición OKR?.

En esta estructura jerárquica han de estar el CEO, sus vicepresidentes, directores, mandos intermedios y resto de personal, es decir, prácticamente toda la empresa, salvo contadas excepciones.

 

2. Jerarquía de conocimiento

Una vez leí a Ernest Quingles, vicepresidente de ventas de Epson en Europa, decir lo siguiente: “Si tu empresa necesita un área de innovación, no tiene mucho futuro”. Reflexiona sobre esta frase, y ahora dime si piensas como yo en que la innovación es la clave de las empresas del futuro en un contexto como el actual de gran velocidad y disrupción tecnológica.

La necesidad de la innovación, pero la no necesidad de un departamento de innovación, me lleva a pensar en que es necesaria una segunda jerarquía, distinta a la jerarquía del control, que permita que el conocimiento fluya de forma más natural por todos los rincones de la empresa. Pero la jerarquía de conocimiento ha de ser mucho más plana para permitir mayor fluidez en la comunicación y en las ideas.

En la parte más alta de la jerarquía del conocimiento ha de estar el CEO, pues se precisa el compromiso de la dirección, y además es él quien tiene el poder de distribuir los recursos. Sin embargo, no debería haber muchos niveles más.

En esta jerarquía, por debajo del CEO encajarían perfiles como, por ejemplo, los siguientes:

  • Creadores de ideas, gente curiosa con ideas de mejora de todo tipo: operaciones, comunicación, investigación, modelos, tecnologías, etc.
  • Conectores de ideas, es decir, personas capaces de tomar nota de las ideas o del conocimiento de otros, y de transmitirlo directamente al CEO. Sin interferencias.
  • Conectores de conocimiento, capaces de comunicarse con distintos equipos y de transmitir formas de trabajar, procesos, ideas o información de cualquier tipo.
  • Equipos de investigación que se puedan crear y cerrar de forma muy ágil para investigar sobre nuevos productos, servicios, modelos o tecnologías disruptivas.

 

3. Jerarquía de intervención inmediata

La opción de no hacer nada ante el cambio y esperar que pase la tormenta no es una alternativa para las empresas. En la actualidad, esperar es sinónimo de pérdida de competitividad.

Pero no toda la empresa debe seguir el ritmo de las tendencias y las tecnologías. Si hiciéramos esto perderíamos el foco de la organización y nos dispersaríamos. Lo que sí parece tener sentido es ser ágil en la distribución de los recursos tras la aparición de innovaciones de todo tipo que puedan impactar de forma positiva o negativa para la empresa, y por ello, parece tener sentido la necesidad de una estructura jerárquica de intervención inmediata.

En esta estructura, en la zona más alta, han de estar vicepresidentes o perfiles del tipo CMO, CTO y CIO, y en el siguiente nivel un grupo de personas con capacidad de autoaprendizaje y adaptabilidad, es decir, perfiles como los siguientes:

  • Sensores, es decir, personas con capacidad de análisis crítico sobre aquello que observan.
  • Actuadores, que serían personas con potestad para encender las alarmas necesarias y valorar con el nivel más alto la necesidad o no de actuar.
  • Experimentadores, que serían las personas capaces de idear soluciones creativas y ejecutarlas para adaptar la empresa al cambio y generar los primeros datos.

 

Como se puede ver, la gestión por múltiples jerarquías no consiste en dividir la empresa en equipos, si no en recoger las mejores capacidades que tienen las personas de una organización y ordenarlas de forma “virtual” para diferentes responsabilidades y momentos. De hecho, la palabra virtualización de distintas jerarquías es ideal por la similaridad a su uso en informática. La virtualización consiste en ejecutar distintos sistemas operativos sobre los mismos recursos de electrónica. Pues bien, la virtualización de múltiples jerarquías consiste en desarrollar varias estructuras jerárquicas sobre el mismo equipo de personas.

Un ejemplo podría ser el siguiente: una persona puede ser un operario del nivel más bajo en la jerarquía de control pero que, por su carácter extrovertido, puede ser un conector de ideas en la jerarquía de conocimiento, y además, no participar en la jerarquía de intervención inmediata.

Creo que la gestión por múltiples jerarquías puede ayudar a las organizaciones a ser más competitivas en el contexto actual.

¿Y tú? ¿Qué piensas?

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Sobre mí

Pascual Parada

Consultor de estrategia digital y de crecimiento. Apasionado de la estrategia y los nuevos modelos de negocios que surgen de la nueva economía digital

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