¿Qué es un sistema de medición OKR?

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La medición de todas las acciones que hacemos es hoy más importante que nunca. Tal es la situación a nivel estratégico y operativo que una de los principios que sigo en mi responsabilidad como consultor de empresas es que, si algo no se puede medir quizás no se tenga que hacer.

Pongamos un ejemplo de una empresa que realiza una campaña de promoción por un canal determinado, pero que no es capaza de medir los leads que consigue por dicho canal. En este caso no podríamos determinar el impacto de la campaña, y por tanto tampoco la rentabilidad de la misma.

Toda acción estratégica y operativa ha de ser medida para ser evaluada.

Una métrica o indicador es una medida sobre un aspecto determinado de la empresa. Tradicionalmente, el conjunto de indicadores que mide la estrategia de la empresa se le denomina Cuadro de Mando Integral (CMI), y mide la evolución de la empresa desde 4 perspectivas: Financiera, Interna, Clientes y Desarrollo.

La metodología tradicional CMI se torna complicada de ejecutar en contextos como el actual por su complejidad, secretismo y objetivos demasiados generales. Por estas y otras razones, esta técnica tiene que evolucionar hacia formas más sencillas y útiles.

Cada empresa tiene sus propios indicadores de seguimiento de la estrategia, y sus indicadores sobre las operaciones necesarias para poder ejecutarla. Por este motivo es muy difícil establecer algunas líneas generales, pero intentaré mostrarte algunas de ellas.

Dada la gran cantidad de datos disponibles en el contexto actual, las empresas necesitan una nueva forma de medir y gestionar la organización con nuevos cuadros de mando en tiempo real y adaptables como métricas esenciales sobre estrategia y operaciones, y accesible por toda la organización.

Una cuestión a la que tendrás que prestar especial atención en relación a las métricas es no caer en el error de utilizar métricas vanidosas que no dicen nada sobre la marcha de la empresa y sólo aumentan la vanidad de quién las cuenta (métricas como el número de descargas de una app o las visitas a una web). Las métricas de valor real son las que miden acciones como la retención, la repetición de compra o la monetización. Las métricas de valor reciben el nombre de Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs por sus siglas en inglés) y su uso viene por el movimiento Lean Startup.

Sistema de control mediante OKR

Al mismo tiempo que las empresas crecen, éstas deben cambiar la forma tradicional de medir el progreso. Uno de los motivos de la necesidad del cambio es la tediosa rendición de cuentas anual, que se vuelve como una acción de frustración, aburrida y desmotivadora, que desamina a muchos trabajadores con talento a cambiar de empresa.

Como respuesta a esto, aparece un nuevo sistema de medición estratégico denominado método de Objetivos y Resultados Clave (OKR por sus siglas en inglés), ideado por Andy Grove, ex CEO de Intel, e implantado por las principales empresas tecnológicas como Google, Linkedin, etc.

Una de las novedades de la metodología es que realiza la medición de la implantación de la estrategia con objetivos (O) en tres niveles: organización, equipo y persona, donde lo importante es que estos objetivos estén relacionados con los resultados y no con las tareas.

Otra novedad es que los objetivos podrán han ser medidos a través de un pequeño conjunto de resultados clave (KR), es decir, el nivel de logro del objetivo principal será un cálculo de sus KR. Lo recomendable es establecer no más de 5 resultados clave por objetivo.

La esencia de un sistema OKR es que lo KR de un nivel se convierten en los O del nivel inferior, siendo cada nivel libre en establecer sus KR para alcanzar al objetivo.

Esto ha de realizarse de una forma abierta y transparente de forma que todos saben los objetivos de todos, y cada uno conoce de su contribución a los objetivos más altos de la empresa.

Es importante decir que los OKR no están hechos para evaluar el rendimiento de los empleados, están hechos para motivarlos y que sus esfuerzos vayan dirigidos a conseguir el objetivo último de la empresa. No debes confundir los OKR con un sistema de incentivos por objetivos.

Veamos un ejemplo de OKR:

  • O1 (nivel organización): Mejorar la satisfacción del cliente
    • KR1: Obtener una puntuación positiva con valoraciones por encima de 8.
    • KR2: Realizar más de 1.000 encuestas en el año.
    • KR3: Realizar 50 entrevistas con clientes top.
  • O2 (nivel equipo comercial): Realizar 50 entrevistas
    • KR1: Llamar a 200 clientes top
    • KR2: Visitar a 100 clientes top
    • KR3: Enviar 500 emails a clientes top
  • O3 (nivel persona): Llamar a 200 clientes top
    • KR1: Seleccionar 400 clientes top
    • KR2: Conseguir 20 entrevistas

De acuerdo con la metodología que te propongo, aunque no se haya visto aún la parte de operaciones, el siguiente sistema para implantar tu primer OKR:

  • Establece uno o dos objetivos anuales a nivel organización que te ayude en la consecución de la visión y que sea coherente con tu PTM. Identifica los resultados clave, entre 4 y 5, que te ayudarán a medir el grado de consecución. Estos KR deberían ser horizontales a toda la organización.
  • Establece entre 3 y 5 objetivos trimestrales a nivel de organización que sume para alcanzar el objetivo anual y que recoja el plan a 90 días para este trimestre. (El plan a 90 días se verá más adelante). Define los KR asociados a este objetivo.
  • Arrastra en cascada hacia abajo los objetivos anuales y trimestrales para establecer los objetivos por equipo y por persona tal y como se ha visto en el ejemplo.

Cada persona de la empresa debe saber contestar claramente a la pregunta ¿Cómo te ha ido la semana? simplemente observando las mediciones de sus objetivos. Una persona puede tener varios objetivos, pero un KR a nivel persona sólo debe ser responsable de esa persona.

Medir bien a través de cuadros de mando tipo OKR es clave para las empresas en contextos actuales de rápido crecimiento, pues un pequeño error se puede convertir en muy grande en muy poco tiempo.

Todo en “CEO CIO COO DIGITALES”

Si quieres conocer más sobre esta y otras técnicas en la nueva dirección empresarial, te animo a leer mi libro “CEO CIO COO DIGITALES” en el que detallo las reglas de una nueva dirección para un nuevo contexto: la digitalización.

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Sobre mí

Pascual Parada

Consultor de estrategia digital y de crecimiento. Apasionado de la estrategia y los nuevos modelos de negocios que surgen de la nueva economía digital

2 Comments

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  • Hola, muy interesante este artículo, una vez más, Pascual. Quisiera comentar algunas cosas y hacer algunas preguntas al respecto si me permites.

    Estoy totalmente de acuerdo en que las empresas deben evolucionar la manera de implementar sus estrategias. Estamos inmersos en entornos turbulentos, y los sistemas de hace veinte o treinta años se quedan escasos. Los modelos basados en análisis contables que analizan la situación de la empresa de manera estática, evidentemente son muy válidos, pero se deben completar con otros indicadores.

    Por eso, cuando en 1992 Kaplan y Norton diseñaron el modelo de CMI (Cuadro de Mando Integral), realizaron una aportación muy importante en relación a establecer una visión estratégica completa de la empresa. No solamente basada, en las valoraciones de los activos tangibles, sino fundamentalmente de los activos intangibles (empleados, clientes, proveedores, accionistas, etc.), que son los factores determinantes para aportar ventajas competitivas a las organizaciones empresariales actuales.

    El modelo CMI se empezó a implementar en las grandes empresas y progresivamente se generalizó su aplicación en todo tipo de organizaciones. Al mismo tiempo, se publicaron innumerables manuales intentando interpretar el CMI y su aplicación en distintos campos sectoriales, que no estoy seguro que en su conjunto hayan aportado luz a este modelo. En algunos casos, quizás complicaron su interpretación e implementación, aún pretendiendo todo lo contrario.

    Como comentabas, para intentar aportar una visión estratégica más sencilla y operativa, se pusieron de moda los métodos “lean”. Fundamentalmente, a raíz de la publicación “The Lean Startup” en 2011 por Eric Ries. Como sabemos, este manual supuso una revolución en la gestión estratégica de las empresas de base tecnológica, además de ser un éxito editorial. Veo que te apoyas de manera recurrente en este modelo en varios de los artículos de esta página, además de en tu libro “Emprendimiento Digital. Aplicación en la Empresa”. A este respecto, me surgen un par de dudas:

    1) ¿El método Lean Startup supone una ruptura con el modelo CMI? ¿Son modelos diferentes, sin ningún tipo de conexión entre ellos?

    2) Como comentaba antes, el método Lean Startup se basa su aplicación en startup de base tecnólogica. Sin embargo, los métodos “lean” tienen su origen en los modelos de mejora continua de los años 80. Como por ejemplo, los métodos “lean manufacturing”, “lean management” utilizado en el caso Toyota, al que el propio libro anterior hace referencia. Mi pregunta es: ¿el método lean startup se puede aplicar a empresas de sectores tradicionales? En su caso, ¿en qué medida, o en qué situaciones?

    Saludos.
    José Miguel Méndez

    • Hola Jose Miguel,

      Con respecto a tu primera pregunta, en mi opinión, son dos modelos diferentes empleados en tiempos diferentes de madurez empresarial. En Lean Startup se especifica un sistema de medición denominado contabilidad de la innovación que busca medir el valor aportado al cliente, y ese es su objetivo, pues una startup no tiene un modelo de negocio validado. Por contra, el modelo CMI adquiere relevancia para empresas ya consolidadas, con una planificación estratégica que medir. Y esa es la diferencia, CMI mide consecución de una estrategia, y en Lean Startup aún no hay planificación estratégica, tan sólo hipótesis.

      En cuanto a tu segunda pregunta, empresas consolidadas y de gran tamaño están aplicando Lean Startup, pero para nuevos proyectos dentro de la empresa, y no para una planificación estratégica corporativa ni competitiva rigurosa. Cada cosa sirve para cuestiones distintas. Lean Startup la aplican las grandes empresas para por ejemplo experimentar con nuevos productos, pero la decisión de diversificación de nuevos productos suele estar definida en un plan anterior.

      Espero haber arrojado luz, un saludo y gracias por tus comentarios.

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