El éxito de grandes líderes actuales no es tal como nos lo muestran, quizás deberíamos entender cómo funcionan ciertos sesgos para tener una opinión propia y crítica de la realidad.
Cuando comenzamos a reflexionar sobre el éxito, el primer problema que nos aparece es el de comprender precisamente qué es el éxito, y os tengo que decir que no tengo una respuesta. Y es que el éxito es un sentimiento y no un juicio razonado, es decir, el éxito forma parte de tu subjetividad, y nada más. Y me refiero a todos los tipos de éxito, tanto profesionales como personales.
El segundo problema con el que nos encontramos es que nuestro cerebro tiende a formarse una imagen más ordenada, predecible y coherente del mundo de lo que realmente es. De esta forma, pensamos que el éxito depende del talento y el esfuerzo, pero ¿esto es así? ¿Es el éxito de una empresa causado por el buen hacer de sus líderes?
Diversos investigadores han analizado la correlación existente entre la labor de los líderes y el éxito o fracaso de sus empresas. Se entiende que dos variables están correlacionadas cuando los cambios en una de ellas producen un cambio proporcional en la otra. Es decir, si existiera una correlación perfecta entre líderes y éxito empresarial, un líder de éxito tendría una empresa de éxito siempre. Según los investigadores, los directivos influyen en el rendimiento, pero sus efectos son mucho menores de lo que pensamos.
Una estimación generosa de la correlación entre el éxito de una empresa y la capacidad del director puede ser del 0.30, es decir, que sólo el 30% del éxito de las empresas se debe a sus líderes. ¿Qué ocurre entonces? ¿Cuáles son los otros factores que intervienen en el éxito? Pues como os decía antes, el mundo no es tan ordenado como creemos, y el factor suerte, si, la suerte, es un elemento clave.
Éxito = Talento + Suerte
Gran éxito = Gran Talento + Gran Suerte
En las fórmulas anteriores, formando parte del talento estarían los conocimientos, competencias, destrezas y capacidad de esfuerzo.
Entonces ¿Por qué se buscan historias de éxito y fracaso empresarial? ¿Por qué se compran libros que nos prometen metodologías con fases para alcanzar el éxito? Lo hacemos porque tenemos una visión sesgada del éxito y sus líderes. Os paso a detallar como influyen los sesgos en esta visión del éxito que os permitirá aumentar vuestra capacidad de análisis crítico.
La falacia de la narrativa
Las personas buscamos continuamente historias simples y coherentes sobre las que guiar nuestras acciones. Y por supuesto historias de éxito o fracaso que nos inspiren qué acciones debemos hacer y cuáles no.
Ahora bien, una buena historia simple y coherente no ha ser necesariamente cierta. Esta es la falacia de la narrativa, confundir coherencia con certeza. Los líderes, cuando analizan su pasado crean una historia coherente y exagerada sobre los motivos y las causas para explicar su éxito.
Además, a esto hay que añadir que nuestro cerebro olvida, y tiene lagunas de información sobre como ocurrió cualquier hecho pasado. Para subsanar esto, cada vez que recordamos un hecho pasado, “inventamos” ciertos aspectos para tapar justamente eso que hemos olvidado. Por tanto, cada vez que accedemos a un recuerdo lo modificamos. Y esto también les ocurre a los líderes, que terminan narrando una historia pasada alejada a lo que ocurrió en verdad.
Por tanto, nuestro análisis crítico tiene que estar atento a historias coherentes que no tienen por qué ser ciertas, y a que dichas historias contendrán elementos actualizados para poder ser contadas.
Me gusta escuchar a emprendedores de éxito, pero sé que su mensaje raramente me será de utilidad.
El sesgo del resultado
Cuando un líder cuenta las decisiones que tomó para lograr el éxito tiende a exagerar el acierto en las decisiones que tomó por encumbrar su propia marca personal. Además, a esto hay que sumar que se hace muy complejo analizar lo buenas o malas que fueron dichas decisiones cuando conocemos el resultado de las mismas. Esto es el sesgo del resultado.
Cuando un directivo ha alcanzado el éxito tendemos a pensar que ha tomado buenas decisiones, al igual que cuando conocemos el cierre de una empresa pensamos que su equipo directivo tomó malas decisiones que le condujeron a ese resultado. Es el problema de nuestro cerebro, que siempre busca orden y coherencia donde quizás no lo ha habido.
Por tanto, no juzguemos como buenas decisiones aquellas que dieron un buen resultado porque quizás, las causas de ese éxito fueron otras, y no la buena gestión de sus líderes.
El efecto halo
Hace poco escuché como un emprendedor hablaba con un Business Angel de reconocido prestigio, y le preguntaba sobre cómo organizar mejor a sus equipos. Pero ¿Qué conoce el Business Angel de gestión de equipos?
Esto es una situación común, pues pensamos de forma insconsciente que una persona que es buena en algo tiene que ser buena en otro tema cualquiera, y le damos más valor a sus opiniones que incluso las nuestras. Esto es el efecto halo. Cuando ponemos la etiqueta de experto a una persona le damos un valor no razonado a sus opiniones en cualquier tema.
Por tanto, un líder que haya tenido éxito en una organización no significa que vaya a ser un buen líder en otra compañía, igualmente, un líder de éxito en algo no nos puede hacer pensar que tendrá éxito en cualquier otro tema. Además, una persona experta en un tema muy concreto no tiene por qué tener un mejor juicio que nosotros en otros temas.
Regresión a la media
En muchas ocasiones vemos como la prensa económica se hace eco de empresas que han logrado un resultado extraordinario tras unos años de crecimiento estable. Es entonces cuando la prensa hace una entrevista a los líderes que han logrado dicho éxito gracias a su gestión. Lo que suele ocurrir en la gran parte de las ocasiones es que los éxitos de ese año, no se producen igualmente en años posteriores, incluso manteniendo mismos líderes y mismas acciones.
La regresión a la media explica justamente esto. Un año excepcional de resultados puede deberse a fluctuaciones aleatorias o “anomalías” y lo más probable es que la compañía vuelva a su trayectoria de crecimiento anterior. Por ejemplo, un año de pandemia puede haber provocado en muchas empresas un éxito inesperado (por ejemplo, zoom), pero una vez pasado ese hecho aleatorio que lo provocó, muchas de ellas volverán a sus tasas de crecimiento anterior, y es que el sesgo de regresión a la media no es obvio al tratarse de un juicio estadístico y no intuitivo, pero es una poderosa fuerza de atracción.
Por tanto, no busquemos en el éxito de los resultados de un año una causa de gestión y liderazgo porque quizás nos hemos adelantado, y la empresa volverá a su crecimiento anterior en ausencia de un cambio estructural. Seamos críticos de nuevo.
El atractivo del contrario
Nos gusta como somos, pero de forma de forma general e inconsciente sabemos que tenemos carencias que nos gusta ver en los demás y que entendemos como una ventaja. Hace unas semanas escribí el artículo “Elegimos a nuestros líderes en razón de lo que adolecemos“, basado en la idea de Freud, según el cual el liderazgo se produce cuando un grupo de personas elige un representante que ostenta aquello que ellos no tienen.
Por tanto, cuando vemos a un líder que tiene aquello que nosotros no, generamos una imagen atractiva de él y de su gestión, y lo hacemos sin razonamiento alguno.
Utiliza estas ideas para mejorar tu capacidad crítica del mundo!!!