Hay una narrativa dominante en el mundo de la innovación que lleva años sin cuestionarse: que el gran problema de las empresas es que no generan suficientes ideas. Que necesitan más creatividad, más brainstorming, más design thinking, más hackathons. Que la innovación empieza cuando alguien tiene una idea brillante.
Es una narrativa cómoda, pero falsa.
Llevo trabajando en innovación durante más de 15 años en diferentes empresas y formando alumnos de muchas escuelas de negocios y universidades, y e problema real de la mayoría de las organizaciones no es la falta de ideas. Es la falta de criterio para decidir cuáles perseguir. La innovación no fracasa en la fase de ideación, fracasa en la fase de selección. Y fracasa ahí porque la mayoría de las empresas no tienen un filtro estratégico que conecte lo que podrían hacer con lo que deberían hacer.
Este artículo va dirigido a quienes dirigen o van a dirigir la innovación en una organización. Y mi argumento central es este: la competencia más importante en innovación no es la creatividad, es la capacidad de decisión estratégica!!
El exceso de ideas como síntoma, no como virtud
Vivimos en un entorno donde generar ideas es más fácil que nunca. Las herramientas de IA generativa, los marcos de ideación estructurada, las dinámicas de co-creación y el acceso global a tendencias tecnológicas han democratizado la generación de posibilidades. Cualquier equipo medianamente competente puede producir cincuenta ideas en una sesión de trabajo.
Veo equipos de trabajos pasando de generar 5 ideas a 50. La IA generativa permite esto, la creación ilimitada de ideas como múltiples enfoques y perspectivas como nunca antes habíamos tenido. Pero ¿Cuál seleccionar o cómo filtrar? La generación de ideas sin un propósito o un sentido es tiempo perdido.
Y ese es precisamente el problema.
Como señaló Richard Rumelt en Good Strategy Bad Strategy, una de las señales más claras de mala estrategia es la incapacidad de elegir. Las empresas que persiguen demasiadas iniciativas de innovación simultáneamente no están siendo ambiciosas, están siendo indisciplinadas. Confunden movimiento con dirección.
Los datos respaldan esta idea. Según un estudio clásico de Cooper y Edgett sobre gestión de portfolios de innovación, las empresas que aplican criterios formales de selección de proyectos obtienen tasas de éxito significativamente superiores a las que distribuyen recursos entre muchas iniciativas sin filtro claro. No es que innoven más, es que innovan mejor porque eligen mejor.
La pregunta que deberías hacerte no es “¿cuántas ideas hemos generado este trimestre?” sino “¿cuántas ideas hemos matado con criterio este trimestre?”. Matar ideas con criterio es un acto estratégico de primera magnitud.
Innovación sin estrategia es experimentación cara
Existe una confusión peligrosa entre innovación y experimentación. Experimentar es probar cosas para ver qué pasa. Innovar es probar cosas para resolver un problema estratégico específico. La diferencia no está en la actividad, está en la intención y el marco de decisión que la gobierna.
Recuerdo que en mi etapa en ENTORNOS INNOVADORES, uno de mis socios tenía miles de ideas al día, pero sin un orden, todas esas ideas no valían nada. Había una estrategia y un foco, había un equilibrio entre ejecución e ideación, y si las ideas no ayudaban a lograr la estrategia de la empresa, entonces eran ideas para otros, no para nosotros. Esto tardamos mucho tiempo en entenderlo.
Cuando una empresa lanza una iniciativa de innovación sin conectarla con su posición competitiva, sus capacidades diferenciales y su horizonte temporal, está gastando recursos en exploración no dirigida. Puede que encuentre algo interesante. Pero la probabilidad de que ese hallazgo encaje con lo que la empresa necesita para competir es baja.
Michael Porter lo articuló con claridad hace décadas: la esencia de la estrategia es decidir qué no hacer. Y esto aplica con especial fuerza a la innovación, donde la tentación de explorar es permanente y los recursos son siempre finitos.
El problema es que “innovar” suena siempre bien. Nadie quiere ser el que diga que no a una idea prometedora. Nadie quiere parecer conservador en un comité de innovación. Y así es como las empresas acaban con portfolios de innovación inflados, sin foco, compitiendo internamente por los mismos recursos y sin masa crítica en ningún proyecto.
El filtro estratégico: un marco para decidir qué innovación perseguir
Si la innovación necesita un filtro estratégico, ¿cómo debería funcionar ese filtro? Propongo un marco basado en cuatro preguntas que toda iniciativa de innovación debería responder antes de recibir recursos significativos.
1. ¿Resuelve un problema real de mercado o refuerza una posición competitiva concreta?
No todas las innovaciones necesitan crear mercados nuevos. De hecho, la mayoría de la innovación que genera valor sostenido refuerza o extiende una ventaja competitiva existente. Teece, Pisano y Shuen, en su trabajo seminal sobre capacidades dinámicas, demostraron que las empresas más exitosas en innovación son las que la conectan con sus activos y competencias diferenciales, no las que persiguen oportunidades genéricas.
La pregunta operativa es: ¿esta innovación nos hace más difíciles de replicar, o simplemente nos hace más modernos?
2. ¿Tenemos las capacidades para ejecutarla o podemos construirlas en un horizonte realista?
Una idea brillante que requiere capacidades que la organización no tiene y no puede adquirir es una distracción disfrazada de oportunidad. Barney, en su framework VRIO, demostró que el valor de un recurso no depende solo de su potencial sino de su inimitabilidad y de la capacidad organizacional para explotarlo.
Cuando trabajo con empresas para resolver problemas de negocio con Inteligencia Artificial, en muchas ocasiones nos encontramos con grandes ideas pero para las que la empresa no cuenta con la tecnología o las personas adecuadas para poder ejecutarlas ¿Son éstas entonces buenas ideas?
La innovación viable no es la que suena mejor, es la que tu organización puede ejecutar.
3. ¿Encaja en nuestro horizonte temporal y nuestra tolerancia al riesgo?
No toda innovación madura al mismo ritmo. Confundir una apuesta a diez años con una mejora incremental a seis meses lleva a asignar mal los recursos y a evaluar mal los resultados. El modelo de los tres horizontes de McKinsey, con todas sus limitaciones, sigue siendo útil para clasificar iniciativas y alinear expectativas.
La clave está en tener claridad sobre dónde estás asignando cada euro de innovación: ¿estás optimizando el negocio actual (horizonte 1), construyendo capacidades para el negocio emergente (horizonte 2), o apostando por opciones de futuro radicalmente inciertas (horizonte 3)? Sin esta clasificación explícita, todo parece igualmente urgente y nada recibe la atención que merece.
4. ¿Qué dejamos de hacer si hacemos esto?
Esta es la pregunta más importante y la que menos se formula. Toda decisión de innovación tiene un coste de oportunidad. Los recursos asignados a un proyecto son recursos retirados de otro. El talento dedicado a una exploración no está trabajando en otra cosa.
Rumelt lo llama “el kernel de la estrategia”: un diagnóstico del desafío, una política orientadora y un conjunto coherente de acciones. Si no puedes explicar qué dejas de hacer cuando decides innovar en algo, no tienes una estrategia de innovación, tienes una lista de deseos.
Cuando decidí dejar IEBS en 2025 fue justamente por el coste oportunidad. Estar centrado en una tarea te impide ejecutar otra, y para mí, estar centrado en IEBS me impedía poder estudiar en profundidad todas las oportunidades que la IA puede generar en las empresas.
El papel del líder de innovación: de generador a selector
Todo esto tiene implicaciones profundas para el rol del director de innovación o de quien lidera esta función en una organización. El perfil que se ha romantizado durante años (el visionario creativo, el que rompe moldes, el que piensa diferente) es necesario pero insuficiente.
El líder de innovación que genera valor sostenido es el que sabe decir que no con fundamento. El que construye criterios de selección robustos. El que conecta cada iniciativa con la estrategia corporativa. El que tiene la honestidad intelectual de matar proyectos que no funcionan antes de que consuman recursos críticos.
Darle criterio humano a un proyecto es por naturaleza una tarea propia de humanos y no podemos caer en el error de delegar esta tarea a una IA. El concepto de deuda cognitiva nos dice que lo que no aprendamos hoy por delegar equivocadamente a una IA algo que deberíamos hacer nosotros, quedaremos en deuda para aprenderlo mañana.
La investigación de Paul Nutt sobre toma de decisiones en organizaciones muestra que más de la mitad de las decisiones fracasan, y que la causa principal no es la falta de información sino los sesgos en el proceso de selección. Las empresas sobrevaloran las ideas que vienen de arriba, las que tienen un sponsor político fuerte o las que suenan a tendencia. Y subvaloran el análisis riguroso de encaje estratégico.
Si estás formándote para dirigir innovación en una empresa, te digo algo que probablemente no vas a escuchar en la mayoría de programas: tu valor no estará en cuántas ideas generes, sino en cuántas ideas sepas descartar y en la calidad de los criterios que uses para hacerlo.
Innovación como capacidad estratégica, no como departamento
Hay un último punto que quiero plantear, y es quizá el más contraintuitivo. La innovación no debería ser un departamento. Debería ser una capacidad distribuida en la organización, gobernada por criterios estratégicos compartidos.
Cuando la innovación se aísla en un laboratorio o en un equipo separado del negocio principal, se produce lo que O’Reilly y Tushman describieron como el problema de la ambidexteridad: la empresa necesita explorar y explotar simultáneamente, pero si ambas actividades no están gobernadas por una lógica estratégica común, la exploración se desconecta del valor y la explotación se come todos los recursos.
Las empresas que innovan con eficacia a largo plazo no son las que más gastan en I+D ni las que tienen los laboratorios más llamativos. Son las que han integrado la innovación en su proceso de decisión estratégica. Son las que saben evaluar, priorizar y matar con criterio.
Conclusión: innovar es un acto de renuncia inteligente
La durabilidad de una empresa no depende de su capacidad de generar ideas. Depende de su capacidad de tomar buenas decisiones sobre qué ideas perseguir, con qué recursos, en qué horizonte temporal y a costa de qué otras opciones.
Innovar de verdad, innovar con impacto estratégico, requiere algo que escasea mucho más que la creatividad: requiere disciplina, criterio y voluntad de elegir. Cada vez que una empresa dice “sí” a una iniciativa de innovación sin un filtro estratégico claro, está diciendo “no” de forma implícita a algo que quizá era más importante. Y ni siquiera lo sabe.
La próxima vez que alguien te diga que el problema de su empresa es que no innova suficiente, hazle una sola pregunta: “¿cuántas ideas habéis matado este año, y con qué criterio?”. La respuesta te dirá más sobre su capacidad innovadora que cualquier informe de actividad.