CategoriaMarketing estratégico

Marketing estratégico

1
El reto de los consultores de estrategia
2
Contra la confianza excesiva, análisis pre mortem
3
Entendiendo la forma de crear experiencias
4
La innovación nunca ocurre de forma centralizada ni planificada
5
La obligatoriedad sobre el registro de la jornada en empresas es ir contra tendencia
6
La importancia de las personas en el éxito de fusiones y adquisiciones empresariales
7
5 razones para pensar primero en el “Quién” y después el “Qué”

El reto de los consultores de estrategia

Consultor de estrategia

La importancia de la estrategia empresarial

La estrategia es una acción fundamental para el éxito de cualquier empresa, independientemente del tamaño de la organización, ya sea una PYME o una gran empresa, e independientemente del sector en el que opere.

Es cierto que el contexto ha cambiado, y que vivimos un momento en el que la única constante es el cambio. Por cierto, un cambio provocado en la gran mayoría de las ocasiones por la tecnología. En este contexto caracterizado por la tecnología y el cambio, de nuevo, la estrategia empresarial es esencial para alcanzar el éxito. Lo único que debe cambiar son las herramientas y las metodologías, pero no la propia acción estratégica. En mi libro “CEO CIO COO DIGITALES” detallo las claves del contexto digital actual y algunas de las claves de la nueva dirección empresarial.

En un contexto caótico como el actual, la estrategia propone un orden, y esto es importante pues un proyecto que nace desordenado desde su fundación seguirá desordenado durante gran parte de su trayectoria.

En el contexto digital en el que todo cambia de forma muy rápida, la planificación a largo plazo está infravalorada y es más necesaria que nunca. ¿Por qué esperar a que tu empresa tenga éxito sin un plan para que eso ocurra? Lo primero que Steve Jobs diseñó fue su negocio. Apple, al igual que otras empresas digitales, diseñó y ejecutó perfectamente planes anuales para crear y distribuir sus productos. Podemos ver cómo algunas empresas evolucionan sin planificación, esto es lo que ocurrió con la evolución del ser humano y Darwin ya lo explicó. Cuidado con la evolución porque a veces la evolución de una especie es su desaparición en favor de otra. Sin embargo, el progreso precisa de la planificación. Evolución y progreso no significan lo mismo.

Con esto no quiero decir las metodologías ágiles tipo Lean Startup no sean útiles porque lo son. Lo que quiero transmitir es la necesidad de mantener un equilibrio sólido entre el largo y el corto plazo. Como decía Peter Drucker, gurú americano de la estrategia empresarial: “Conozco mucha gente capaz de planificar el largo plazo, y conozco otros muchos más capaces de gestionar el corto plazo, pero son pocos los que conozco capaces de mantener un equilibrio entre ambos”.

Además, disponer de un plan estratégico no significa que todo tenga que estar determinado y prefijado de antemano. Es cierto que se necesita un plan que marque el rumbo y las acciones, pero debe haber un buen margen para la creatividad de las personas a solucionar problemas reales del día a día. Con esto os quiero transmitir la necesidad de que un plan estratégico en un contexto digital ha de ser orgánico capaz de dar cabida a las ideas de todas las personas de la organización en todas partes.

 

El papel del consultor de estrategia

En mi trabajo como consultor de estrategia he aprendido mucho sobre la importancia de mi desempeño y el papel que deben realizar los consultores de estrategia. Y cada día estoy más convencido que las grandes firmas consultoras, como Boston Consulting Group, Deloitte o Price Waterhouse Coopers, tienen un papel menos determinante y de menor valor en el contexto actual. Así por ejemplo, las auditorias que esta compañías realizan son cada vez menos relevantes, y no aportan valor en cuando a posicionamiento de marca. El posicionamiento hoy día se consigue de otra forma, y es mucho más cercana al cliente que nunca.

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Contra la confianza excesiva, análisis pre mortem

AnalisisPreMortem
Una de las lecciones que hemos de aprender de la última crisis económica es que hay periodos de tiempo en los que la competencia entre empresas, y los líderes que las dirigen, son capaces de crear contextos de confianza excesiva que favorecen el riesgo.

Muy probablemente hayáis vivido situaciones como las que os voy a contar: “Tu jefe más inmediato a ti acaba de poner una reunión urgente en la que se va a debatir un tema importante. El máximo responsable plantea la cuestión y da paso a cada uno de los asistentes a la reunión para expresar su opinión. Si la opinión de los primeros es positiva y seguidora de la opinión del jefe, dará igual que el resto hable, pues ya se habrán contaminado de esa opinión. El caso es que te llega un momento de lucidez en el que ves que la conversación a desvariado, y que el resto de asistentes están dando por verdad evidencias que no lo son, y ves además cómo se van animando unos a otros en un círculo vicioso sin salida. Todos juntos han construido una historia coherente, y le han otorgado el adjetivo de verdadera”.

Esto lo he vivido como vosotros, y existe una herramienta que puede evitar el fatal desenlace, aunque como toda herramienta no es infalible. Se trata del análisis pre mortem de Gary Klein, investigador en temas dep sicología y famoso por su libro “El poder de la intuición”.

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Entendiendo la forma de crear experiencias

A través de multitud de fuentes distintas, los que nos dedicamos al mundo empresarial y a la estrategia de negocio leemos prácticamente todos los días la importancia que la experiencia tiene en el momento en el que nuestros clientes consumen nuestro producto, pero ¿estaremos diseñando bien la experiencia que buscamos ofrecer?

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La innovación nunca ocurre de forma centralizada ni planificada

InnovacionNoCentralizada

Entre otras cosas, me dedico a ayudar a las empresas a ser más innovadoras, y he observado que la innovación nunca proviene de una forma centralizada ni planificada.

Ahora bien, esto no significa dejar todo el peso de la innovación al azar o al libre albedrio. No es eso. Lo que os quiero decir es que debemos trabajar elementos importantes y que muchas veces pasamos por alto, como la cultura, el propósito y las personas (de dentro o de fuera de la empresa).

Los procesos son importantes, pero aún más la cultura
Todos estaremos de acuerdo que una empresa para poder crecer ha de procedimentar sus operaciones en una serie de procesos con el objetivo de ser más eficientes. Ahora bien, son justamente estos procedimientos los que limitan la libertad de acción, y por tanto la generación de innovación.

Entonces ¿Qué hacer? ¿Cómo puede ser más eficiente a través de los procesos y no perder fuerza innovadora? Una de las respuesta está en trabajar la cultura organizacional.

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La obligatoriedad sobre el registro de la jornada en empresas es ir contra tendencia

LaAutogestionComoTendenciaOrganizacionEmpresas
LA SENTENCIA

El pasado 4 de Diciembre de 2015 la Audiencia Nacional dictaminó que “El registro de la jornada, que no de horas extraordinarias, es el requisito constitutivo para controlar los excesos de la jornada”.

Además, dicho juzgado determinó que el hecho de no utilizar dicho registro coloca a los trabajadores de una empresa en una situación en una situación de indefensión al no poder acreditar de forma clara la realización o no de horas extraordinarias.

El tribunal detalló que dicho control “podrá instrumentalizarse de diversas maneras”, así como que dicho registro deberá ser comunicado de forma mensual a los sindicatos.

Os dejo el link a la sentencia completa sobre el registro de la jornada laboral.

LA TENDENCIA
Al igual que si observamos a las personas más jóvenes de una sociedad podremos predecir en cierta forma el futuro de esa sociedad, si observamos con detalle a las jóvenes empresas tecnológicas podremos intuir por donde irán ciertas tendencias, entre ellas, las tendencias en cuanto a organización y cultura empresarial.

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La importancia de las personas en el éxito de fusiones y adquisiciones empresariales

Esta semana estuve en el 3 Foro de Accenture Strategy M&A, un foro realizado una vez al año por Accenture y en el que se debaten temas de interés en cuanto a fusiones y adquisiciones empresariales. El tema de este año era Principales retos entre el signing y el closing, es decir, el tiempo que transcurre desde que hay un acuerdo de compra-venta o fusión empresarial, hasta el momento en el que se hace realidad y toca ejecutar.

Son varias e interesantes las ideas que allí aparecieron de la manos de grandes profesionales como David Mesonero, responsable de desarrollo corporativo de Gamesa, Leopoldo Relaño, Principal de  H.I.G. European Capital Partners, o Angel Manotas, Director de Alantra Private Equity.

Como la actualidad manda, quizás el invitado de mayor repercusión era en este caso David Mesonera, y es que la fusión entre Gamesa y Siemmens será sin duda una de las operaciones más grandes de los últimos años en España.

Pero lo que os  quería comentar son algunas de las ideas que allí aparecieron, y que os detallo a continuación.

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5 razones para pensar primero en el “Quién” y después el “Qué”

PrimeroQuien
Cuando inicio proyectos de consultoría a empresas y Startups, una de las primeras necesidades que aparece es la de gestionar equipos cualificados de alto rendimiento, creatividad e innovación capaces de ejecutar en algunas ocasiones sólo ideas.

Por tanto, la gestión del talento dentro de las organizaciones es una de las tareas más importante hacia el éxito de cualquier empresa, y es que se hace más importante el “quién” que en el “qué”.

He vivido multitud de proyectos en los que simplemente hemos contratado a una persona por su talento, sin tan siquiera tener un puesto, una tarea o una responsabilidad. Una persona con talento te dirá “qué” hacer, que tareas desarrollar y asumirá su responsabilidad, por lo que cuando te encuentres un perfil de éste tipo, no dejes pasar la oportunidad de tenerlo en tu proyecto.

A continuación, enumero cinco razones por las que tienes que pensar primero en el “Quién”, y luego en el “Qué”:

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